什么是产品?这是一个组织设计中的关键问题。你可以狭窄或者宽泛地定义产品,由此定义产品的范围是一个连续体。我们将分两部分来认识不同选择背后的因素和动态。在第一部分,我们会分析将平台定义为产品的情况;在第二部分,我们会分析将产品领域定义为产品的情况。

平台是个在很多产品组织里都很流行的概念。平台经常被当作产品来对待,对应到组织,围绕它有相应的产品待办列表和团队。在多数情况下,平台不面对外部客户,因此本质上还是组件。平台和应用一起形成一个产品,这种情况呈现在上图的左半部分。在有些情况下,平台有独立于应用的外部客户,因此确实是产品。平台和应用就是两个面向不同客户的产品,这种情况呈现在上图的右半部分。让我们分别来展开。

平台是一个组件

为什么组织选择把平台定义为产品,即使它本质上只是一个组件?为了重用 – 多个应用可以重用同一个平台,从而节省开发成本。B1平衡回路呈现了该动态。目标是达到成本预算;行动是定义狭窄的产品,也就是平台,来推广重用。背后的推理是平台提升了重用程度,因此降低了开发成本,从而减轻成本压力。

为什么组织不选择把平台定义为产品?这里有另一个平衡回路B2在起作用。当定义了更小的平台后,客户价值的交付会牵扯更多的平台。彼此的同步程度越来越低,因此周期时间越来越长。这带来了时间压力,形成了对把更多平台定义为产品的抑制力。归根结底这是个在某个时期哪个平衡回路占据主导的问题。

让这变得更为有趣的是,异步性带来了等待,由此产生浪费,反而增加了开发成本。这样就形成了一个增强回路R1。B1回路和R1回路一起构成了“饮鸩止渴”系统基模的动态。当B1回路主导时,R1回路处在恶性循环中,从而伤害了达到成本预算的目标。当B2回路主导时,R1回路处在良性循环中,不仅对时间目标有利,还能帮助达到成本预算。这部分的动态体现在下图中。

回到重用的初衷,有什么其它办法能增加重用程度?内部开源是一种方式。采用它最大的挑战来自于其自然发展的本质 – 只能培育它而不能控制它。

平台是一个产品

当平台除了内部应用之外也面向外部客户时,它确实是一个产品,这时就涉及不同的权衡了。

在这种情况下,把平台定义为产品主要的驱动力就不在于开发成本了,而是需要将产品带入市场所需要的聚焦和支持。B3回路呈现了这一点。产品化的支持包括市场、销售、预算等。一旦这方面有差距,我们把平台定义为与应用产品独立的产品。这增加了产品导向,带来更好的产品化支持,最终关闭这方面的差距。

但是,这同时会对应用产品带来影响。当平台自主运作后,来自应用的需求就更难同步响应了。因此周期时间变长,导致时间压力变大。这就是之前的B2回路,它对把更多平台定义为产品形成了一种抑制力。

在现实中,平台产品更多是涌现出来,而不是被正确地预先定义出来。我见过很多平台从未变成真正的产品;那些成为真正产品的平台却很少是被预先定义的。和重用组件一样,平台产品的涌现最好也是被培育而非计划。当过早把平台定义为产品时,它损害了应用产品的交付,同时也没能在做出成功的平台产品方面达到预期效果。

在第二部分,我们会来看是将其定义为一个狭窄的产品还是将其定义为一个更宽泛产品中的产品领域。

英文版:https://blog.odd-e.com/yilv/2018/03/seeing-the-system-dynamic-narrow-vs-broad-product-definition—part-1.html

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