TL = Team Leader/组长/队长

PO = Product Owner/产品负责人

SM = ScrumMaster

真正的Scrum要求做根本的组织重新设计。我见过两种常见的试点Scrum的场合:1)项目组和2)组件团队。因为这些结构是现成的,所以使用起来很方便。然而,没有组织重新设计,你没法实施真正的Scrum。

在这篇文章里,我们聚焦组件团队的场合,讨论在准备好进行组织重新设计以实施真正的Scrum之前我们能采用的两种方式。

这是我们的起点。

让我来澄清这里用到的几个术语:

特性:针对产品的需求;它们以客户为中心,具有业务价值

组件需求:针对组件的需求;从产品的角度来看它们其实是任务

任务:组件内部的任务

传统上,TL对组件团队负责,他们对交付组件工作承担问责。

引入团队PO做假的Scrum

这是在组件团队导入Scrum时通常发生的情况。

当然我们需要引入SM和PO的角色,对吗?因为之前是有一个TL,我看到过有两种常见的安排:

  • TL做团队的PO,注意这其实是一个假的PO,因为他明显不对最大化产品价值负责;找另一个人做SM
  • TL做SM;找另一个人做团队PO

无论哪种安排,问责通常还是在TL上。

Scrum角色到位后,团队PO会为组件创建假的产品待办列表,它是组件团队所有工作的唯一来源;SM辅导团队自组织完成组件工作。

这些是好的进展。然而,却还是缺失了真正的Scrum背后最重要的一点,也就是通过对产品和特性进行检查并适应以最大化价值。因此,我们仍然只是引入团队PO做假的Scrum。

保留TL做真的“Scrum”

我想推荐的是另一种方式,保留TL但转变这个角色:1)针对组件做假的Scrum;2)转移焦点到产品和特性;3)推动组织重新设计。

让我来展开:

1)针对组件做假的Scrum

  • 整合所有的组件工作并进行优先级排序(也就是假PO做的事)
  • 辅导团队自组织交付组件(也就是SM做的事)

2)转移焦点到产品和特性

  • 连接组件工作和产品特性
  • 连接组件团队和真正的PO
  • 辅导团队和其它组件团队一起自组织交付特性
  • 辅导真正的PO对产品进行检查并适应

3)推动组织重新设计

  • 传播通过组织重新设计形成特性团队的知识和经验
  • 建立交叉学习和技术卓越以为未来的变革做准备

这种方式更好地遵循了Scrum背后的核心想法,尽管缺失了Scrum角色。因此,我们是保留TL做真的“Scrum”。

只有组织重新设计形成了特性团队后,团队才会直接跟真正的PO工作,并承担端到端交付特性的职责。最终TL会被SM替代,而SM是一个不对交付负责的纯粹教练角色。那样才是做真正的Scrum。

尾注

事实上,《Leading Self-Directed Work Teams》书中定义的TL角色就应该做这些,书中把TL描述成边界的管理者。请不要在组件团队引入团队PO,因为有TL就够了。

英文版:https://blog.odd-e.com/yilv/2018/06/team-leader-vs-product-owner-and-scrummaster-for-component-team.html

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